7月22日有幸参加陈光老师的《财务分析与风险管理》课程学习，有一点小的学习体会跟大家交流一下。
陈光老师讲到，成本由标准成本和管理成本构成，二者比例大约是4:6。日常大家讲的降低成本，往往降低的是标准成本，这是一个误区。因为降低标准成本，势必会导致产品或服务的标准和质量下降，进而导致顾客不满而流失，营业收入下降，手段与目标南辕北辙，因此降低标准成本得不偿失。降成本，重要的是降低管理成本，向管理要效益。降成本的核心是利润管控，而不是粗暴消减成本。他举了一个例子，说是一个兰州拉面小餐馆的老板聘请了一位厨师，第一年老板跟厨师谈的是每卖出一碗兰州拉面提成1元。于是厨师给的食材份量非常足，因此顾客非常多，卖出了很多碗兰州拉面，但是年底老板一算账后发现，虽然生意红火但是自己没赚到钱，想了想，认为是成本太高的原因导致的。于是第二年跟厨师谈的是按照每卖出一碗兰州拉面的毛利润提成20%。于是厨师给的食材份量大大减少，导致顾客越来越少，第二年年底老板又一算账，自己还是没赚到钱。
那么，我们应该怎样出谋划策，来帮助这位老板制定计划，执行计划，进而实现盈利呢？这就要用到我们的财务战略分析知识。陈光老师推荐的“业财融合”，即财务与业务整合，囊括战略、资金、价值管理、成本管理、流程与系统，建立财务共享中心，这就是所谓的“全企业链”。
“全企业链”，指的是财务人员从原材料采购开始，到物流、仓库、生产、销售及售后的全过程浸入式参与，熟悉企业业务，甚至与业务融为一体。供应商的选择，是利用门槛准入制、信用评估制还是动态调整制？选择好供应商之后，是采用集中采购、经济采购还是安全采购？原材料采购之后，是实行实体仓库管理还是虚拟仓库管理？是采用集成式生产还是分布式生产？产品生产出来后，是采用自建门店销售还是寻找代理商？是出口还是内销？财务人员只有融入“全企业链”，才能更好地识别企业采购成本、物流成本、生产成本、销售成本和税务成本这五大成本中的管理成本部分，进而提出切实可行的意见和建议来降低这些成本中的管理成本。
成本控制，或者叫做利润管控，核心是执行力。（彭继明供稿）